In questo ultimo periodo siamo stati abituati a grandi cambiamenti. La pandemia improvvisamente ci ha fatto realizzare che forse il mondo che conoscevamo prima non sarà più lo stesso. È cambiato il modo di lavorare, di collaborare e di interagire con i nostri clienti. Improvvisamente ci siamo accorti che essere digitali è un grande vantaggio.
Se analizziamo il contesto però ci accorgiamo che il cambiamento era già iniziato e che da diverso tempo dei piccoli passi si stavano già facendo verso la digitalizzazione. Certo non c’era la consapevolezza dell’importanza della resilienza, della ridondanza dei sistemi e dell’accessibilità, ma il germe del cambiamento era già molto attivo. La pandemia lo ha solo accelerato. All’interno di questo scenario anche il ruolo dell’IT, e quindi del CIO, stava lentamente cambiando. I segnali c’erano, ma alcuni si sono comunque fatti prendere di sorpresa facendo la fine della rana nella pentola dell'acqua calda.
Il mondo bancario da diverso tempo sta affrontando la sua sfida “epocale” e cioè la necessità di imparare a vendere. Per troppo tempo ci si era cullati sui bilanci fatti con i differenziali di tasso. Oggi tutto questo non esiste più e la sfida si vince conquistandosi i clienti, ideando prodotti innovativi, efficientando i processi interni e spostando i ricavi progressivamente dai tassi alle commissioni. In tutto questo il CIO ha subito suo malgrado uno shift importante verso temi di trasformazione e di rinnovamento. Inizialmente aveva visto la luce qualche tentativo di affiancare profili più focalizzati al digitale. Si pensi al Chief Digital Officer, al Head of Transformation, etc… L’idea era quella di creare delle strutture bimodali.
Il CIO indirizzato perlopiù al running e alle piccole evolutive in continuità e qualcun altro, di pari livello, più focalizzato sui progetti di front-end e di digitalizzazione. L’esperimento, non voglio dire che sia fallito, ma ci si è accorti che la complessità dei sistemi legacy rendeva estremamente complicato il completo disaccoppiamento dei due approcci. A questo punto l’attenzione si è focalizzata nuovamente sul CIO come partner per il cambiamento. Dai progetti di trasformazione tout court ci si è indirizzati verso iniziative più gestibili sia da un punto di vista di costi che di tempi. Il tema che oggi più che mai i CIO devono affrontare è relativo alla predisposizione di una architettura che abiliti il cambiamento progressivo per piccoli passi (logica a servizi, API, utilizzo Middleware o disaccoppiatori, Pace layer), insomma la progressiva disgregazione del monolite.
Al CIO oggi sono richieste caratteristiche diverse dal passato: visione strategica, attenzione ai costi, capacità di interloquire con il business. In particolare quest’ultima attitudine è diventata fondamentale perché sempre più il piano degli investimenti è guidato dal business e la digitalizzazione, in qualche modo, ha reso l’argomento più confortevole anche per persone che non hanno mai masticato il vecchio e caro Cobol. Il ruolo del “CIO tecnico più esperto tra i tecnici” è già oggi formalmente un modello Vintage a favore di un ruolo di abilitatore per le nuove opportunità di business.
La trasformazione non è ancora finita e qualcuno, guardando oltre, potrebbe chiedersi che cosa ci aspetta per il prossimo futuro. Semplice, il Cloud. Ancora timidamente presente in banca sulla componente di Core Banking, ma sempre più invadente. Il modello di servizio collegato alla fruizione dei servizi Cloud andrà inevitabilmente a cambiare ulteriormente le carte in tavola spostando il focus dallo sviluppo alla Governance.
Il CIO e l’IT, tutto diventerà sempre più un coordinatore di servizi erogati dai vendor.
La grande sfida da cogliere e su cui i CIO saranno misurati sarà legata alla capacità di incidere sulla cultura interna e sulla velocità della trasformazione. Reindirizzare le competenze dei team interni, aumentare il livello di ingaggio al cambiamento disegneranno lo stile di leadership dei CIO di domani.